La palabra “economía” dejó de ser asunto de expertos y paneles televisivos. Es tema de conversación en la cola de la panadería, en la mesa del bar y en los grupos de mensajería donde los pequeños empresarios se preguntan cómo llegar al final del mes sin bajar la persiana.
En estas charlas, sobre todo entre dueños jóvenes, aparece un lenguaje tomado del mundo digital y de los juegos en línea. No es raro que alguien mencione plataformas como whalebet para explicar la diferencia entre apostar todo en una sola jugada o administrar las fichas con cuidado. La metáfora funciona: en los juegos y en los negocios, quien arriesga sin estrategia puede ganar una vez, pero suele perder; quien avanza por etapas y coopera con otros jugadores tiene más opciones de seguir en partida.
La crisis llegó con una combinación incómoda: costes energéticos en alza, inflación y alquileres altos. Grandes cadenas redujeron horarios o cerraron locales, pero el pequeño comercio no tenía esa opción. Para muchos, la alternativa era adaptarse o desaparecer. Surgieron reuniones informales en la trastienda de una panadería, en un coworking improvisado o en la sala de un centro cultural.
De esos encuentros nació una especie de manual no escrito de “economía”, basado en experiencias compartidas. Sus ideas principales podrían resumirse en algunos movimientos básicos:
- Reducir los costes fijos a lo imprescindible, sin destruir la calidad mínima que el cliente reconoce.
- Abrir pequeñas fuentes adicionales de ingreso, aunque al principio aporten poco.
- Negociar colectivamente con proveedores y propietarios para conseguir mejores condiciones.
- Observar con paciencia qué productos o servicios resisten mejor la caída del consumo.
Cada negocio fue adaptando estas reglas a su realidad. La librería entendió que ya no podía vivir sólo de vender novelas y textos escolares; creó un club de lectura de bajo coste y empezó a vender juegos de mesa educativos. El bar de la esquina apostó por el teletrabajo: instaló enchufes en las mesas, mejoró el wifi y diseñó un menú sencillo, pensado para quien pasa horas con el portátil abierto.
El taller de bicicletas amplió su actividad y comenzó a reparar monopatines eléctricos, a ofrecer cursos breves de mantenimiento y a alquilar vehículos a turistas en temporada alta. Una diseñadora gráfica que antes dependía de encargos puntuales de empresas locales empezó a ofrecer servicios en línea para clientes de otras ciudades, manteniendo una pequeña oficina compartida para seguir conectada con el barrio.
La digitalización fue clave, aunque se desarrolló de forma gradual y pragmática. Muchos negocios no tenían presupuesto para plataformas complejas, así que comenzaron por pasos muy concretos:
- Crear un catálogo básico en redes sociales con fotos cuidadas.
- Aceptar pedidos por mensaje directo o por aplicaciones de mensajería.
- Implantar pagos con código QR o enlaces de pago sencillos.
- Utilizar hojas de cálculo gratuitas para llevar una contabilidad mínima pero diaria.
Este proceso permitió que incluso comercios tradicionales se asomaran al mundo en línea sin sentirse desbordados. Algunos dieron el salto a tiendas virtuales propias, mientras otros comprobaron que con buena comunicación digital y logística simple ya aumentaban su clientela.
La lógica de “juego por niveles” se convirtió en referencia habitual. Los dueños hablaban de “no quemar todas las vidas” en la primera campaña publicitaria, de “guardar fichas” para meses peores y de “subir de nivel” cuando una estrategia demostraba resultados estables. Esa forma de pensar el riesgo se alimentaba de la experiencia diaria y de la observación del comportamiento en plataformas de juego en línea: probar, medir, ajustar, volver a probar.
La colaboración también cambió de forma. Antes, muchos veían al comercio vecino como competidor directo; ahora, la percepción es más matizada. Para sobrevivir, la ciudad necesitaba que varias persianas siguieran abiertas, no sólo una. Se organizaron rutas de compras de barrio, donde un café incluía un pequeño descuento en la librería, y el ticket de la librería ofrecía a su vez una promoción en la pastelería. Se compartían gastos de publicidad, se organizaban eventos conjuntos y se lanzaban sorteos cruzados en redes sociales.
A partir de estas experiencias, se consolidaron tres bloques de estrategias que caracterizan la nueva economía:
- Estrategias internas: control estricto de inventarios, revisión de precios, formación básica en finanzas personales y empresariales, y definición de los productos estrella.
- Estrategias externas: alianzas con otros comercios, participación en ferias y mercados temporales, y colaboración con asociaciones vecinales para actividades culturales.
- Estrategias digitales: comunicación constante en redes, campañas pequeñas y segmentadas, gestión de la reputación en línea y experimentos prudentes con publicidad pagada.
La ciudad no se transformó de la noche a la mañana. Hay locales vacíos y proyectos que no resistieron. Sin embargo, quienes lograron adaptarse muestran algo en común: una mezcla de prudencia y audacia, disposición a aprender en marcha y visión realista del futuro. No esperan grandes beneficios inmediatos, pero intentan construir negocios más resistentes, capaces de soportar meses difíciles.
Para los observadores externos, puede parecer sólo un caso más de una pequeña ciudad en crisis. Para quienes viven allí, el proceso tiene otro sentido: es una partida larga, jugada con cuidado, donde cada decisión cuenta. La “nueva economía” no es una fórmula mágica, sino un conjunto de hábitos: escuchar al cliente, cooperar con el vecino, aprovechar las herramientas digitales sin endeudarse y aceptar que, como en cualquier juego complejo, no hay victoria definitiva, sólo la posibilidad de seguir jugando un día más.
